Uno de los errores más comunes es analizar la rotación de forma global, sin desglosarla por familias o categorías. En un mercado cada vez más competitivo, el margen en ferretería y suministro industrial no se pierde de golpe: se erosiona día a día por decisiones operativas mal optimizadas. La falta de control sobre la rotación, el exceso de stock o la ausencia de planificación comercial pueden impactar directamente en la rentabilidad del negocio.
En este artículo analizamos los errores más habituales que restan margen y proponemos soluciones prácticas para mejorar la gestión en puntos de venta.
No medir la rotación real por familia de producto
Analizar la rotación de forma global, sin desglosarla por familias o categorías.
¿Por qué puede ser un problema?
Se inmoviliza capital en referencias de baja salida.
Se pierde capacidad de negociación con proveedores estratégicos.
Se distorsiona la percepción real de qué categorías son rentables.
Cómo corregirlo
Analizar ventas y rotación por familia y subfamilia.
Calcular días de stock por categoría.
Clasificar productos en A, B y C según contribución a margen.
Ajustar compras en función de históricos reales, no estimaciones.
Tener stock inmovilizado más de 120 días
El stock inmovilizado es uno de los mayores enemigos de la rentabilidad.
Impacto directo en el margen
Capital bloqueado.
Costes financieros.
Pérdida de liquidez.
Riesgo de obsolescencia.
Necesidad posterior de liquidaciones con bajo margen.
Buenas prácticas recomendadas
Definir stock máximo por familia.
Revisar mensualmente referencias sin movimiento.
Diseñar campañas internas de rotación.
Negociar con proveedores condiciones de devolución o rappel por volumen ajustado.
Consejo estratégico: El objetivo no es tener más stock, sino tener el stock correcto.
No trabajar la venta cruzada en mostrador
No planificar compras estratégicas antes de campañas. El mostrador sigue siendo el principal punto de decisión en muchas ferreterías y suministros industriales. No aprovechar ese momento supone una pérdida directa de margen.
¿Qué implica no trabajarla?
Ticket medio bajo.
Menor rentabilidad por cliente.
Desaprovechamiento del conocimiento técnico del equipo.
Cómo implementarla correctamente
Formación comercial específica en productos complementarios.
Protocolos internos de recomendación.
Ubicación estratégica de productos asociados.
Incentivos vinculados al incremento de ticket medio.
Un ejemplo práctico: si un cliente compra una máquina eléctrica, ofrecer consumibles, EPIs o accesorios compatibles debe formar parte del proceso natural de venta.
No planificar compras estratégicas antes de campañas
Comprar de forma reactiva, sin planificación previa a campañas estacionales o promociones.
Riesgos de la improvisación
Comprar fuera de condiciones óptimas.
No alcanzar volúmenes negociados.
Perder oportunidades de margen adicional.
Roturas de stock en momentos clave.
Enfoque recomendado
Calendario anual de campañas.
Previsión de demanda por histórico.
Negociación anticipada con proveedores.
Coordinación entre compras, marketing y ventas.
En el entorno actual, donde los costes logísticos y de aprovisionamiento pueden fluctuar, la planificación es una ventaja competitiva.
Cómo proteger el margen en 2026: visión estratégica
La rentabilidad en el sector no depende únicamente de vender más, sino de gestionar mejor:
Análisis continuo de datos.
Control de inventario.
Formación del equipo.
Negociación centralizada.
Uso de herramientas digitales de gestión.
Las centrales de compras desempeñan un papel clave en este proceso, facilitando condiciones comerciales, datos agregados y estrategias compartidas que permiten a cada asociado optimizar su estructura de margen.
